Nie każdy rozwój potrzebuje programu z regulaminem i checklistą. Coraz częściej to nieformalne relacje mentoringowe dają pracownikom realny impuls do nauki, pod warunkiem że mają sensowny cel i minimum odpowiedzialności po obu stronach.
Mentoring jako narzędzie, nie rytuał
W HR łatwo mówić o mentoringu jak o oczywistym „must have” rozwoju kariery. W praktyce jednak warto odróżnić ideę wspierania pracowników od rytuału wdrażania kolejnego programu, który dobrze wygląda w prezentacji, a słabo działa w codzienności. Mentoring ma znaczenie wtedy, gdy przekłada się na decyzje, kompetencje i odwagę w działaniu — a nie tylko na liczbę sparowanych par.
Doświadczenia wielu organizacji pokazują, że największą wartość potrafią przynieść relacje, które nie zaczynają się od formularza zgłoszeniowego. Gdy pracownik może sam wybrać osobę, której pracy jest ciekaw, rozmowa częściej dotyczy realnych dylematów i konkretnych kroków, a nie „ogólnych inspiracji”.
Siła nieformalnych relacji
Nieformalne mentoringi działają, bo powstają z autentycznej potrzeby: ktoś chce zrozumieć dany obszar, wejść w nową rolę, nauczyć się sposobu myślenia lidera albo sprawdzić, jak wygląda praca w innym zespole. Taka relacja jest bardziej elastyczna — można dopasować częstotliwość spotkań, tematykę i styl współpracy do sytuacji obu stron.
Ważny jest też mechanizm „organicznego dopasowania”. Zamiast losowego łączenia ludzi według stanowisk czy stażu, pracownik wybiera mentora, bo widzi w nim kompetencje, których potrzebuje. To zwiększa szanse na zaangażowanie, a jednocześnie obniża ryzyko, że mentoring stanie się obowiązkiem odhaczanym w kalendarzu.
Minimum struktury, maksimum sensu
Paradoksalnie, nawet najbardziej swobodna relacja potrzebuje choćby lekkiej ramy, by nie wygasła po dwóch spotkaniach. Nie chodzi o rozbudowaną biurokrację, lecz o proste ustalenia: na jaki okres się umawiamy, jak często rozmawiamy i po czym poznamy, że to działa. Taka „miękka struktura” wzmacnia odpowiedzialność i chroni przed naturalnym wypieraniem mentoringu przez pilniejsze zadania.
Ramy są też sygnałem szacunku dla czasu. Jeśli organizacja promuje mentoring, a jednocześnie nie daje przestrzeni na rozmowy rozwojowe, relacje będą się urywać. W efekcie winę zrzuca się na „brak motywacji”, choć problemem bywa brak warunków.
Zaufanie buduje się szczerością
W mentoringu nie wygrywa ten, kto ma najwięcej gotowych odpowiedzi, tylko ten, kto potrafi rozmawiać uczciwie. Kluczową kompetencją mentora jest podatność na odsłonięcie własnych wątpliwości: opowiedzenie o błędach, o niepewności, o momentach, gdy decyzje nie były oczywiste. Taka postawa buduje autentyczność, a autentyczność — zaufanie.
Szczególnie ważne jest to w kontekście zjawisk takich jak „impostor syndrome”, które wciąż wpływają na samoocenę pracowników, także tych wysoko kompetentnych. Gdy mentor pokazuje, że niepewność jest częścią rozwoju, podopieczny dostaje nie tylko wsparcie emocjonalne, ale też praktyczny model radzenia sobie z presją.
Cel, który da się przełożyć na działanie
Mentoring staje się jałowy, gdy pozostaje na poziomie ogólnych deklaracji: „chcę się rozwijać”, „chcę awansować”. Żeby relacja była użyteczna, obie strony muszą uzgodnić cel i zamienić go na działania: jakie umiejętności mają się wzmocnić, jakie sytuacje zawodowe podopieczny chce przećwiczyć, jakie decyzje chce podjąć w najbliższych miesiącach.
To właśnie „relewantność” i „akcyjność” odróżniają mentoring od luźnych rozmów przy kawie. Warto pamiętać, że mentoring bywa szczególnie ceniony jako narzędzie upskillingu — ale tylko wtedy, gdy prowadzi do ćwiczenia kompetencji, a nie do wymiany inspirujących cytatów.
Projektowanie doświadczenia pracownika
Z perspektywy HR największym błędem jest budowanie mentoringu wyłącznie „od końca”, czyli od oczekiwanych wskaźników i rezultatów. Skuteczniejsza jest logika odwrotna: najpierw zrozumieć, jakiego doświadczenia pracownicy potrzebują — jak chcą się uczyć, z kim, w jakich formatach i w jakim tempie — a dopiero potem dopasować do tego formalne i nieformalne rozwiązania.
To podejście zmienia też sposób myślenia o programach. Zamiast pytać, jak zwiększyć liczbę par mentor–uczeń, lepiej zapytać: co sprawi, że ludzie będą chcieli wracać do tych rozmów, a po spotkaniu zrobią coś inaczej niż wcześniej.
Ryzyka i warunki powodzenia
Nieformalność ma swoje cienie. Może wzmacniać nierówności, jeśli dostęp do mentorów mają głównie osoby bardziej przebojowe, lepiej „widoczne” lub pracujące bliżej centrów decyzyjnych. Dlatego rola HR nie polega na kontrolowaniu relacji, lecz na tworzeniu równych okazji: przestrzeni do poznawania liderów, wydarzeń międzydziałowych, formatów, które ułatwiają pierwszy kontakt.
Drugim ryzykiem jest mylenie mentoringu z oceną. Jeśli uczeń ma poczucie, że rozmowa może wrócić do niego w formie etykiety, nie będzie szczery. Dlatego tak ważne są zasady poufności, jasne oczekiwania i kultura, w której uczenie się na błędach nie jest powodem do wstydu.
Co z tego wynika dla HR
Najbardziej dojrzałe podejście do mentoringu łączy dwa światy: formalne programy jako „infrastruktura” oraz nieformalne relacje jako „silnik” rozwoju. Organizacja może oferować ramy, narzędzia i okazje do spotkań, ale nie powinna próbować reżyserować chemii między ludźmi.
Jeśli mentoring ma realnie wspierać rozwój i retencję, musi być prosty, wiarygodny i osadzony w codziennej pracy. A przede wszystkim: ma pomagać pracownikom podejmować lepsze decyzje — nie tylko lepiej opowiadać o rozwoju.
Oryginalny tekst: Informal mentorships may be the most effective, HR leader says
